丹宁主席对中国在特高压、全球能源互联网以及可再生能源发展方面取得的成就表示认同和钦佩。
建立优先发电制度推动电力绿色运行截至2015年底，内蒙古自治区的风、光等可再生能源装机占比达到30%，尤其是风力装机已达全国首位。允许符合条件的高新产业园区或经济技术开发区组建售电主体直接购电。
同时，《方案》提出，充分发挥可再生能源电力边际成本低的优势，超出保障性收购电量范围的可再生能源发电量应以市场交易方式消纳。允许大工业用户、拥有分布式电源的用户或微网系统组建售电主体参与电力交易。售电企业对应的增量用户是未参与电力交易的一般工业用户和符合条件的商业用户，其通过间接交易降低用电价格并获得增值服务。深入推进蒙西电网电力多边交易市场建设，第一阶段，准许售电企业开展与电力多边交易市场配套的电力零售市场试点，实现市场交易电量占蒙西电网工业用电量80%以上。现货市场完善后，可再生能源发电的优先发电合同可通过差价合同或实物合同，以市场化方式实现。
鼓励供水、供气、供热等公共服务行业和节能服务公司从事售电业务。其开放探索从工业园区内工业用户起始，逐步放开至工业园区、城镇的工业用户和符合条件的商业用户。张瑞敏在考察GEA时曾不停问起一个问题：你这个东西联网了吗？有用户吗？可见在他眼中，并购的意义和逻辑早已不同以往。
海尔此次收购体现出的正是制造业强国思维。协同共创的兄弟联盟6月6日，美国时间，路易斯维尔。以及青岛海尔董事长梁海山、CFO谭丽霞这些积累丰富海外经验的实力操盘手。2015年7月，美国司法部以伊莱克斯收购GEA将让数以百万计的美国人面临家电产品价格上升风险为由，反对双方结合。
单单拿到美国第一就够了吗？海尔不仅支持GEA在北美市场拔得头筹，同时也会支持他们在全球市场拿到第一。典型例子是2004年TCL大举通过并购重组汤姆逊彩电、阿尔卡特手机，一举从一家区域性企业，跻身为业务覆盖全球主要市场的跨国公司。
谭丽霞言语中充满自信。海尔-GE兄弟联盟诞生记自从GE于2008年首次出售家电业务以来，海尔将成为实力接盘侠的声音便不绝于耳。对于外界担心的交易完成后GEA团队流失风险，谭丽霞解释：海尔前期考察了GE研发团队、研发产品及改造后具有现代化能力的工厂，并与GE管理层和营销、研发、物流团队展开交流，他们平均工龄在10年以上，对企业具有极高忠诚度。作为极具诚意的收购方，海尔有信心用包容的企业文化和灵活的管理机制，接纳他们并让其真正成为海尔大家庭的一分子，承诺其不会因本次交易而被裁员。
除了输出商品，还需要输出资本、收购外资品牌与其互动。其中33亿美元的贷款主要由国家开发银行发放。1月7日，张首席飞到美国，见到伊梅尔特的第一句话就是：GE拆分GEA，我从未把它单纯看成是一场交易，而是海尔与GE合作的关键转折。类似还有美的收购库卡，也将建立强者之间的优势互补。
当下以家电为代表的中国制造业并购风潮，相比十年前那场高举高打的海外扩张路径，更显智慧。二是文化融合，海尔保证不会派专人到GEA行使经营权和管理权。
尽管联想为整合IBM的PC业务付出的努力人所共见，但2008/2009财年受金融危机冲击，联想全年净亏达2.26亿美元。以海尔2012年收购斐雪派克为例，董事会只有两人来自海尔本部，剩下五人都出自原有管理层，真正实现了本土化运作。
事实上，在《中外管理》记者事前走访的多位行业专家中，都将关注重点放在海尔如何整合跨太平洋两岸的庞大资产以及如何破解文化融合难题上。二是采购成本协同，海尔早已建立全球采购资源池，收购GEA后，双方将共同享受供应商匹配价格和供应条款，实现对GE品类进行集中采购和全球采购，而提升采购量将在一定程度优化GEA产品成本。事实上，在海尔总部，走出去、走进去、走上去的三步走海外并购口号，也赫然写在海尔文化馆的墙上。对于海尔海外收购经验的复制问题，黄耀和乐观表示，普华永道也全程参与了海尔整合三洋白电和斐雪派克的两次收购。2.从为买而买到战略性收购产业转移的驱使，使得中国企业通过并购实现海外扩张已蔚然成风。对此谭丽霞的建议是，中国企业走上去参加国际并购，更加离不开多方专业团队的协助：一从律师维度，既需要深谙融资业务的律师，也需要熟悉交易业务和熟知美国市场环境的律师。
相反，10年后的中国企业并购，变得更加现实与谨慎。为何目前中国企业海外并购创下新高？为何海尔、美的海外并购项目屡获成功？白明从宏观上分析认为，这是因为中国正在从制造业大国向制造业强国迈进。
谭丽霞对《中外管理》透露说。从海尔高层的积极表态和紧跟其后的整合措施，我们不难看出，与当年联想对IBM PC的蛇吞象式收购不同，海尔收购GEA更像是一场兄弟之间的联盟，将在多个方面体现协同增值。
整个2016年，美的收购东芝白电、德国库卡机器人。而10年后的海外并购，更像一种战略伙伴式的共创共赢：从体量上看，当下690营收可达800多亿元，GEA年营收达60-70亿美元，尽管属于大并小，但由此将带来一系列协同价值，所以它更像巨头间的强强联合。
TCL集团2004年合并报表后的净利润仅为2.45亿元，远低于上年度5.7亿元。除了悉心准备整合方案，海尔最终脱颖而出，与竞标前一周张瑞敏与伊梅尔特的一次神秘会晤有关。伊莱克斯、三星、LG、美的等国内外知名家电企业，全部出价不菲且对GE觊觎已久。在其大刀阔斧的整顿名单中，赫然林立着中央空调、发电机、照明等传统事业部。
下一步，走上去更成为海尔的重要棋局。同时成立协同委员会以促进海尔全球业务的协同配合。
层层递升的并购战术海尔对于GEA的并购，目前正处于中国家电企业频频海外发力的新时期。会后他立即安排GE中国区负责人与海尔轮值总裁周云杰共同商讨接下来的双方战略合作事宜。
唯有走上去，中国制造才能上升至中国智造。其中GEA实现收入31.09亿美元，同比增长3.63%。
三从公关角度，此次收购GEA中，海尔内部公关部门与美国本地PR做到了协同配合，内部从管理层、股东、董事会、买方员工角度展开测评，外部与专业公关共同在媒体、消费者以及两国政府沟通环节达成共识。而作为海尔收购GEA重要幕后操盘手青岛海尔董事长梁海山，再次从幕后走到台前。那么，海尔如何脱颖而出，最终成为这起中国家电最大海外并购案的实力赢家？结成联盟后，海尔如何运营GEA庞大资产进而发挥1+1>2的协同效应？走过10年并购狂潮的中国制造，至今已显现出哪些嬗变规律？9月初的青岛，秋意初现。以上正是以高端制造为目标的制造业强国需要思考的。
而中国制造也完全有能力在满足内需的基础上，去占领国际分工制高点。这就是海尔文化，我们提倡的是融合而不是统治。
《中外管理》在采访中了解到，交割完成后，海尔高管团队与GEA以及两位独立董事共同组成董事会治理架构，董事会下设四大专业委员会分别负责战略、道德及合规、薪酬、审计工作。收购GEA前，海尔通过收购三洋白电和斐雪派克，成功拿下了从日本到中国台湾、中国香港，再到新加坡、印尼、越南、马来西亚、澳大利亚和新西兰等太平洋东部市场。
时隔35年，当GE新掌门人，董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特意图出售整个家电业务时，接盘者正是有着中国企业界杰克.韦尔奇之称的海尔集团（下称海尔）董事局主席兼首席执行官张瑞敏。商务部研究院国际市场研究所副所长白明在接受《中外管理》专访时提出以上建议。
